EN | RU
Контакты
Закрыть
Логин:
Пароль:
Забыли пароль?
Регистрация
Авторизация
 
Главная
О Журнале
Проекты
Партнеры
Реклама
Архив журнала
Блоги
Темы для обсуждения
Проект- Электронное Портфолио
 

 
 
 
 
     
О «Нижфарме» и бизнес-ангелах
Кендрик Уайт
директор компании «Марчмонт Капитал Партнерс»

О «Нижфарме» и бизнес-ангелах
Кендрик Уайт, директор компании «Марчмонт Капитал Партнерс», об успехе нижегородской фармацевтической компании «Нижфарм».

Как начиналось ваше сотрудничество с компанией «Нижфарм» и, в частности, с ее бывшим генеральным директором Андреем младенцевым?  

Я встретил Андрея Младенцева в 1993 году, когда в числе других зарубежных специалистов проводил в Нижнем Новгороде тренинговую программу под эгидой губернатора Бориса Немцова. Тогда же я помогал создавать бизнес-библиотеку в городе и проводил презентации по составлению бизнес-планов. В то время, когда Андрей Младенцев и его партнер выкупили «Нижфарм» и он стал председателем правления компании, я иногда давал ему советы, как составить бизнес-план, как разрабатывать стратегию. Далее, благодаря работе западных экономистов, адвокатов, экспертов и инвесторов, руководство компании смогло сделать анализ своего места на рынке, провести реорганизацию и приступить к внедрению новой продукции. «Нижфарм» нанял американскую юридическую фирму Baker&McKenzi провести    комплексную юридическую    оценку,    а    также    КПМГ    для финансового    анализа. Однако    руководство    понимало, что ресурсов для реализации всех планов не хватит и стали привлекать внешних партнеров. В 1998 году я руководил управляющей компании «Квадрига Капитал», которую Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) уполномочил заниматься прямыми инвестициями в европейской части  России. В то время в стране было не так много венчурных инвесторов. Наша компания инвестировала 10 млн долларов в развитие «Нижфарма» в обмен на 25 процентов акций компании и представлении двух мест в совете директоров, включающем восемь человек. Большая часть этих инвестиций поступала в «Нижфарм» в виде оборудования для фармацевтического производства из Европы. Я стал финансовым посредником между «Нижфармом» и ЕБРР. В тот момент я направил около шести заграничных делегаций к Андрею Младенцеву, чтобы представить его как пример молодого прогрессивного предпринимателя из России, его компанию, которую на грани банкротства он выкупил, и новая стратегия которой была нацелена на успех.

С какими сложностями вам пришлось столкнуться в роли финансового посредника между «Нижфармом» и ЕБРР?

В первую очередь, мы старались помочь совету директоров осознать свою роль. На тот момент советы директоров в России занимались исключительно заключением контактов, покупкой оборудования, менеджментом. Мы же пытались разделить менеджмент и стратегию и дать понять, что главная роль совета директоров – разработка стратегической линии и повышение рыночной стоимости компании от имени акционеров.
Во времена процесса приватизации, происходившего в России, я часто наблюдал, как предприниматели приватизировали компании и полностью истощали их ресурсы или же использовали их в своих личных целях. Андрей Младенцев и его команда в «Нижфарме» поняли, что наша роль – направлять их, помогать в разработке стратегии. Наша команда – Владимир Ульянов, менеджер    по    инвестициям    «Квадриги    Капитал» совместно    с Юрием    Гайсинским,    финансовым    директором    «Нижфарм»    –    разработала системы контроля за финансовыми и бухгалтерскими операциями. Мы помогали реорганизовывать отдел кадров. В 1999 году я сам активно участвовал в принятии на работу некоторых ключевых фигур компании, к примеру директора отдела кадров и директора по маркетингу. В тот момент было важно отрегулировать отношения между «Нижфармом» и ЕБРР после событий 1997 года и падения рубля. Совет директоров не всегда соглашался с нашими идеями, не видя их целесообразности и не понимая, каким образом они могли поднять рыночную стоимость компании. Разумеется, если бы ЕБРР получал бы сообщения о том, что его предложения отвергались российской стороной, это могло бы стать причиной конфликтов.    С    MBA,    полученной    в    США,    и моим    опытом    работы    в России свою роль я видел прежде всего в том, чтобы помочь российским акционерам понять точку зрения западных партнеров. Очень часто во время официальных и неофициальных встреч мы пытались объяснить российским предпринимателям образ мыслей западных бизнесменов. В то же время в своих отчетах ЕБРР я осторожно старался пояснить зарубежной стороне перспективу российских коллег и шаг за шагом пытался достичь единогласия между обеими сторонами. В этом и заключалась моя роль финансового посредника между ЕБРР и акционерами «Нижфарма». И я считаю, что мы преуспели в создании благоприятных отношений между ними.

Можете ли вы сравнить развитие «Нижфарма» с развитием каких-либо других успешных российских компаний?

На мой взгляд, «Нижфарм» – это уникальный в своем роде пример
успешного развития компании, сделавшей поразительный прорыв в непростые для России годы. Можно привести пример екатеринбургского концерна «Калина» – одного из крупнейших производителей парфюмерии, косметики и бытовой химии в России. Руководство «Калины» проделало колоссальную работу по развитию компании, что привело к успеху и принесло большой доход. Однако управление многих фирм и фабрик в 90-е годы было неудовлетворительно (???), их руководство не видело возможности их развития, однако желало получить от компаний доход. Многие директора после приватизации и последующей продажи компаний не оставляли после себя ничего, кроме пустых площадок. Что касается крупных компаний, таких как «Аэрофлот» или же российские нефтяные компании, – они выжили за счет хорошо известных брендов, зарекомендовавших себя еще во времена Советского Союза.
Я стал свидетелем великолепного примера использования венчурных    инвестиций    с компанией    Bridgetown    Foods.    Но    это    пример создания абсолютно новой компании, а не реорганизации уже существующей. В начале 1990-х годов существующие снэки в России были далеки от международных стандартов. Владельцы Bridgetown
Foods    инвестировали    в    производство    высококлассных снэков и создали абсолютно новый продукт на российском рынке – сухарики. Они пришлись по вкусу и по карману российским потребителям, многие из которых после кризиса 1997 года не могли себе позволить приобретать дорогостоящие чипсы, завезенные из-за границы. ЕБРР инвестировал около 5 млн долларов в компанию. Так же, как и в случае «Нижфарма»,
мы    помогали        Bridgetown    Foods    создать    сеть    распространения, средства обслуживания, разработать новую систему контроля качества продукции, развивать маркетинг и отдел кадров. В результате менее чем за пять лет рыночная стоимость компании возросла    от    трех    до    140    миллионов    долларов. Это пример    успешной компании.
Чем, по вашему мнению, различаются бизнес-ангелы в России и на западе?
В России пока еще не все понимают универсальную концепцию «бизнес-ангел». По моему мнению, здесь можно найти как «белых», так и «черных» бизнес-ангелов, в смысле хороших и плохих. Иногда происходит так, что инвестор давал деньги на проект, а предприниматель исчезал вместе с деньгами. В других случаях «черные» бизнес-ангелы инвестировали в проект для того, чтобы исчезнуть вместе с новой технологией. Российские бизнес-ангелы отличаются от зарубежных бизнес-ангелов прежде всего своим «юным возрастом». Если в США они существуют еще с 1950-х годов (с развития Силиконовой (Кремниевой) долины), то здесь (в России) едва ли насчитываются пять лет действенного развития. Прежде всего, бизнес-ангелы в России инвестировали в приватизацию и в недвижимость, поскольку с них быстрее всего можно получить доход. Сейчас появилось осознание того, что, несмотря на то что инвестиции в развитие технологий являются рискованными, через пусть и длительный срок, но они могут принести огромный успех и серьезный    доход.    Возьмем,    к    примеру, Facebook, владельцы    которого оценивают компанию в миллиарды долларов. Хотя это пока единичные случаи. Бизнес-ангел должен быть достаточно сообразительным и проницательным, должен уметь сразу оценить потенциал проекта и просчитать его на несколько ходов вперед. Из десяти компаний, в которые инвестируют бизнес-ангелы, большинство из них могут обанкротиться в течение года (???). Некоторые компании развиваются, но не достигают огромного успеха. Однако некоторые могут преуспеть. Быть бизнес-ангелом – это своего рода дрожь в коленках, возбуждение, адреналин!

Считаете ли вы себя бизнес-ангелом?

И да, и нет. На настоящем этапе я более заинтересован в том, чтобы инвестировать свое ноу-хау, свой опыт в обмен на акции. С этой точки зрения я не типичный бизнес-ангел. В будущем я надеюсь стать настоящим бизнес-ангелом и инвестировать как средства, так и мои знания в различные проекты. Сегодня я, скорее всего, профессиональный финансовый инвестор. И моя репутация в России очень важна для меня. Я основал «Марчмонт Капитал Партнерс» в Нижнем Новгороде, чтобы показать пример компании, основанной и работающей по этическим принципам.  

Почему вы лично заинтересованы в помощи российским компаниям учиться преуспевать?

Я приехал в Россию в начале 1990-х годов. Процесс перехода от командно-административной экономики к рыночной очень сложный, и многие иностранцы постарались воспользоваться своим преимуществом перед менее опытными российскими
предпринимателями. Цель моего приезда в Россию как представителя Запада – своим присутствием показать, что не все иностранцы имеют подобные цели. Я старался работать с российскими бизнесменами, помогая им находить эффективные пути общения с иностранными партнерами и в то же время быть настороже. Россия всегда была и есть мощным игроком на мировой арене. Если бы эксперимент с переходом к рыночной экономике и введением демократии не удался, это могло бы привести к новой холодной войне, поскольку российское правительство попыталось бы найти виновного за рубежом.
Сейчас, когда Россия становится сильнее и успешнее в экономическом плане, большая часть мира боится этой новой силы и воздвигает барьеры, что, к примеру, происходит с Европейским союзом. Сегодня моя цель – по-прежнему помогать российской стороне понимать западный менталитет, а зарубежным предпринимателям – не бояться России и возможности работать в этой стране. Когда вырастет новое поколение политиков, которые не станут использовать закон и власть против людей, когда в народном сознании появится соображение того, что закон – это щит, за который можно спрятаться, тогда в стране разовьется средний класс и в результате Россия будет сильна демократией. Но, на мой взгляд, это произойдет не раньше, чем через пятнадцать лет.


Возврат к списку>>

Рекламные партнеры

 
© ANGELINVESTOR 2009
Создание сайтов:
Burbon.ru